任正非有句名言，就是“让听到炮声的人呼唤炮火”。咋一听，这是个激动人心的说法，跟众多的管理热词很匹配，比如管理要下沉，要接地气；组织要扁平化，要人单合一。放在计划上，就是计划管理要下沉，让区域去做计划；让最了解客户的人做计划，让一线提需求、做计划；要靠前指挥，甚至谁销售谁负责计划等。

要问谁最了解客户，谁最能听得见炮声？大家会一致推举销售、市场人员了。再具体点，到底是谁？工业品说是一线销售，消费品说是前端督导人员。有家知名餐饮业老总也推崇这个理念，坚持要门店做计划：他们最了解客户啊。问题是，这些人听得到炮声，但他们有能力做计划吗？不要忘了陈春花说的，优秀的人往往被调到听不到炮声的地方了。

其实，就现代战争而言，等听到炮声的时候，黄花菜都凉了，除了呼唤“向我开炮”外，听到炮声者还能做什么呢？问他需要什么样的炮火，榴弹炮还是迫击炮？要多大的量？开多少时间？这个可怜的指挥官只能说，量越大越好，时间越长越好。你知道，这不是个好计划。

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那应该怎么办？让我们把目光转向那些管理相对完善的跨国企业，很多是全球500强，看他们是怎么做的。他们不是让听见炮火的人直接指挥；他们要求听见炮火的人必须及时、详细地分享炮火信息，比如他们希望啥级别的炮火（促销力度、竞争价格），多大的量（订单货促销规模），持续多长时间（促销和降价的时间范围），覆盖多大范围（区域、产品）。流程上，这些企业有着较为完善的沟通渠道，这些信息会从一线销售、客服、市场部门等传递到后端的计划部门。计划部门综合平衡之后，做出决策，并与销售、市场的管理层沟通确认，最后驱动供应链来执行。

如果前线突然要求火力支援，比如紧急订单，那是否让听得见炮火的人（一线销售）直接找开炮的人（一线工人）？在那些管理相对完善的企业，他们要求一线销售找订单部门或客服部门，订单部门找供应计划部门，供应计划部门再去找生产主管。如果你让一线销售直接找生产主管，不是效率更高，管理更扁平化吗？不过想想看，千百个销售，百十个生产主管，多对多，复杂度该有多高啊。最后八成是生产线崩溃了，听到炮声的人也傻眼了。

当然，有人可能会说，这很官僚、很低效，跟我们炮火连天、要求快速反应的竞争环境格格不入。我们不能对市场竞争视而不见，因为傲慢会要了你的命。但是，人的天性是高估自己的困难，好像那些全球500强都是含着金钥匙生下来的。其实，本土企业所谓的激烈竞争，主要是最近几年成十年的事——以前是短缺经济，大家有做不完的生意，虽说有竞争，但跟经济下行、供过于求的竞争还是大不一样。而那些管理相对完善的全球500强呢，生在充分竞争的市场经济，在成熟的市场经济打拼已经多年，他们采取那些官僚、低效的做法，其实是多年来吃了无数的亏，受了无数的罪后的自然选择。

要知道，这个世界上没有免费的午餐，你要么计划复杂，执行简单；要么计划简单，执行复杂。在计划上，这些管理相对完善的全球企业没有搞扁平化，而是推崇独立、集中、多层次的，有时候甚至可以说是复杂的供应链计划体系，拥有完整的供应链计划职能（需求计划、生产计划、采购计划、补货计划等），也是多年来优胜劣汰的结果：相比而言，计划复杂、执行简单的综合成本更低；而那些计划简单、执行复杂的企业，因为综合成本高，早都被淘汰了。

在那些管理相对完善的全球公司，供应链计划有较高的决策权。在信息系统的支撑下，他们做出的决策，比如需求预测、采购申请、补货申请等是不允许被修改的。他们的计划和执行有严格界限、清楚的规则，来确保计划在执行层面被不折不扣地执行。这样做，也逼迫计划体系具备一定的能力，做出正确的决策。他们理解，计划天生是个集中行为，优秀的计划需要拥有全局视角和极强的责任心。所谓的计划下沉，结果不仅是全局视角的缺失，而且是责任下放而导致责任机制的缺失。

但在很多管理粗放的本土企业，我们看到的完全是另一种景象：没有独立的计划职能，计划是执行职能的兼职，比如生产部做生产计划向生产经理汇报，采购部做采购计划向采购经理汇报，需求计划是从听得见炮声的一线销售那里直接汇总。同时，管理者还要求大家前移一步，互相补位。也就是说，销售端给出的计划不靠谱，生产部可以修改；生产部给出的计划也不靠谱，采购端可以修改。

这符合国人对“高度灵活”的诉求，但也助长了国人蔑视规则的习惯，导致计划丧失了严肃性，大家都随便做做，毕竟还有别人在后面兜着呢。结果是计划不到位，全靠执行补，以更高的成本和库存为代价。在高速增长阶段，这样的“灵活性”或许帮助我们获得尽可能多的市场份额，但到了一定规模，特别是短缺经济结束后，这种高成本的做法就难以为继。就如当年的蒙古人，借助灵活机动，虽然建立了世界历史上最大的帝国，但不改变做法，没多久就分崩离析了。

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采购的职能建设：从“小采购”到“大采购”

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